报销一次时间相对来说比较长, 尤其是对于业务部门来说不够便捷, 所以他们一提出来, 我们就改为每周一次。”左云说, 虽然这样一来财务的工作会更加繁琐些, 但是大大便利了所有员工。
“在这里,15 个业务部门, 每位普通员工都可以随时和任何一个部门的全球总裁直接对话。每年的圆桌讨论, 让所有员工有跨部门沟通的机会, 任何新活动或政策的出台, 都会仔细询问每位员工的感受, 让他们充分地参与和关注。”陈鹏说。公司提倡跨部门的合作与学习, 所以部门的概念很模糊。哪怕不是自己的分内事, 大家在这个工作范围里灵光一现想到的建议都会积极反映到该部门去。对此, 余腾云解释:“考虑其他部门的分内事也许并不能对你的业绩考核带来直观的好处。但在朗盛, 你会把自己看做主人, 因为你被信任了, 而你就更加想把自己分内的事做好。”
两个“500”和一个“4”
朗盛的员工告诉我, 他们有两个值得骄傲的“500”和一个坚持的“4”。
第一个“500”, 是员工们500 元以下的办公用品不用审批就可以直接领用。在朗盛, 不管你是需要高级水笔还是鼠标, 价位在500 元以下的可不经部门领导同意, 就可直接报财务部购买。在问到会不会有人将买来的办公用品挪做他用的时候, 他们异口同声地告诉我:“不会! 被这么信任着, 怎么可能去欺骗呢?”
第二个“500”, 是朗盛的员工每人有500 元的自学基金。朗盛是个学习型的团队,新人刚进入时设立orientation, 每年会由人事部根据个人去年的工作以及来年的计划进行有针对性的培训, 但此外还有每人500元的经费用于自己其他业余学习。虽然金额不大, 但用意颇深。
一个让朗盛人走到哪里都念念不忘的“4”, 是指由朗盛CEO 贺德曼博士等人在朗盛创业之初为朗盛设立的4 条被称为朗盛原则（FormulaX）的概括:seek solutions, not problems; take ownership; keep it simple; think new, act fast. 现在, 朗盛人把它做成了胸卡, 就挂在靠心脏最近的位置。
|
